Инструкция

Уделяйте особое внимание подбору кадров. Предотвратить конфликт легче, чем потом пытаться его уладить. Безусловно, профессиональные качества важны, однако нужно учитывать и черты характера. Если даже на собеседовании соискатель производит впечатление заносчивого, высокомерного, агрессивного человека, то в работе ему следует отказать. Также не стоит нанимать того, кто открыто заявляет, что на прошлом месте работы постоянно вступал в конфликты с коллективом.

Постарайтесь обеспечить сотрудникам комфортные условия труда. Если человек раздражен из-за постоянных неприятностей на работе, неудобного времени отпуска, низкой зарплаты и т.п., он вряд ли будет склонен дружелюбно общаться с остальными членами коллектива. Особое внимание уделите обустройству рабочего места. Стол и кресло должны быть удобными, чтобы к концу рабочего дня сотрудники не страдали от болей в спине. Позвольте персоналу приносить из дома близкие их сердцу вещи и самостоятельно оформлять свои рабочие места. Так офис станет для сотрудников вторым , а коллектив будет восприниматься как семья.

Обустройте офисную кухню и комнату отдыха, где сотрудники смогут пообщаться в неформальной обстановке. Пусть интерьер этих помещений будет уютным и даже домашним, чтобы работники могли расслабиться и поговорить не как коллеги, а как друзья. Беседы за чашечкой кофе во время обеденного перерыва укрепляют отношения и помогают людям сблизиться.

Обязательно проводите общие мероприятия: отмечайте с коллективом Новый год, дни рождения сотрудников и прочие праздники, время от времени отправляйтесь вместе в походы или на пикники. Такие мероприятия нельзя превращать в скучные встречи, на которые запрещено не являться. Пусть праздники проходят весело, а сотрудники посещают их с удовольствием и по собственному желанию, а не по приказу. Оформите стенд и вывешивайте на нем имена сотрудников, у которых через несколько дней будет день рождения. Коллеги смогут увидеть эту информацию, подготовить подарки и поздравления, что также будет способствовать улучшению психологического климата в коллективе.

Совет 2: Как создать доброжелательную атмосферу в коллективе

У каждого самостоятельного человека рано или поздно появляется работа. Она может быть любимой или не очень. И отношения с коллегами складываются разные. Но в любом случае проводить рабочее время в доброжелательном коллективе гораздо приятнее, чем в недружелюбном.

Инструкция

Проведите корпоративную вечеринку. Если вы занимаете должность , то конечно, вам нужно сохранять "лицо" и серьезно держать себя. Но ведь никто не помешает вам намекнуть кому-нибудь из активистов о том, что давненько вы не отмечали праздников с . А в случае если вы не руководитель, то сами можете выступить в роли инициатора. Найти повод обычно несложно - это может быть кого-то из сотрудников, приближающийся Новый год, Международный женский день или день защитника Отечества... В общем, "красных дней" в календаре много. Привлеките к организации как можно больше народа, совместная объединяет и даже самых замкнутых людей более открытыми. К дате самого мероприятия в коллективе уже будет дружелюбная обстановка. Но для этого вам придется провести некоторое времени в хлопотах и потратить немало сил.

Старайтесь больше общаться с коллегами. Во время обеденного перерыва можно вместе перекусить или попить чай и обсудить какие-нибудь отвлеченные от работы темы. В женском коллективе не грех иногда и посплетничать - это разрядит обстановку. Дайте кому-то совет, кого-то просто выслушайте. Конечно, не стоит никогда навязывать свое мнение. Его лучше высказывать в непринужденном разговоре. Постоянное общение сплотит вас с коллегами. А значит, создаст доброжелательную атмосферу.

Избегайте конфликтов. Наверно, у каждого на работе найдутся люди, которые способны построить скандал на ровном месте. Общества таких оригиналов не избежать, а вот попытаться найти компромисс вполне возможно. В целом, нужно избегать "острых углов" в отношениях с коллегами, иначе образовать "теплую" обстановку не получится. Если удастся создать себе мирную репутацию, то вы сможете стать тем самым "центром", вокруг которого объединится коллектив. И вы будете ходить на работу с радостью, зная, что вас там ждут дружелюбие и понимание.

Видео по теме

Для любого руководителя на первом месте интересы его организации, ее способность эффективно занимать свою «нишу» на рынке, сохраняя и расширяя клиентскую базу. Иными словами, его основная обязанность – сделать так, чтобы фирма работала «как часы». А для этого ему надо добиться, чтобы все сотрудники фирмы чувствовали свою принадлежность к одному «общему дому», чтобы они исполняли свои обязанности с максимальным усердием и добросовестностью, проявляя при необходимости разумную инициативу. Как это сделать?

Инструкция

Добиваться хорошего отношения к работе в приказном порядке – бессмысленно. Не зря народная мудрость гласит: «Насильно мил не будешь». Чтобы подчиненные по-настоящему дорожили работой, помимо чисто материальных стимулов (хорошая зарплата, соцпакет, премиальные), очень важен морально-психологический климат в коллективе. Ведь если человек буквально «через силу» идет на службу, если он знает, что там его ждут нервотрепка, унижения, скандалы, «подсидки», то едва ли он станет отдаваться работе со всей душой.

Создание и поддержание благоприятной атмосферы в коллективе является одной из главных забот руководителей и кадровых служб. Особенности корпоративной культуры, нематериальная мотивация и отношения между сотрудниками напрямую влияют на продуктивность труда.

Неблагоприятный организационный климат отрицательно сказывается на бизнес-процессах и приводит к высокому уровню текучести кадров. Обеспечение благоприятных условий работы выгодно как для компании, так и для её сотрудников.

Как создать благоприятный климат в коллективе?

Руководителю не стоит отгораживаться от сотрудников, важно вовремя понять настроения в коллективе. Поощрение работников — отличный способ формирования позитивной атмосферы и поддержания здоровой конкуренции.

Если сотрудники знают, что будут вознаграждены за эффективную работу, они приложат все старания, чтобы идеально выполнить свои обязанности. У работников также должна быть возможность обсудить с руководителем важные рабочие моменты.

Существует множество определений понятия «рабочая среда», но в целом его можно охарактеризовать как совокупность условий, в которых сотрудник выполняет профессиональные обязанности. Обстановка в офисе, сложившаяся корпоративная культура, особенности темперамента и характера сотрудников, и руководства влияют не только на продуктивность труда, но и на лояльность работников в компании.

Большинство сотрудников российских компаний под понятием «благоприятный климат в коллективе» понимают возможность реализации знаний и умений, уважение и доброжелательность коллег, а также поощрение за хорошо выполненную работу со стороны руководства.

Друзья, если Вас интересует фирменный стиль , то добро пожаловать на сайт www.trio-r.ru. Уверен, Вы на данном ресурсе обязательно найдёте что-то для себя полезное!

Важно, создать такую атмосферу, чтобы каждый работник понимал значимость своего вклада в работу всей команды. Руководителю стоит хотя бы раз в две недели проводить собрания, где любой сотрудник может высказать личное мнение по поводу решения проблемного вопроса или улучшения производственного процесса.

Время от времени работнику кадровой службы, штатному психологу или нанятому извне эксперту следует проводить анонимное анкетирование работников, с целью выявления удовлетворённостью работой.

Руководителю следует поощрять уважительное, доверительное, справедливое отношение работников друг к другу. Необходимо также следить за тем, чтобы конфликты и проблемы решались конструктивно. Когда люди чувствуют, что в компании их заслуги признают и поощряют, это формирует позитивное отношение к организации, своей работе и коллегам.

Строителям особых климатических зон посвящается…

Ничего кроме тошноты вид озабоченного руководителя, приходящего на работу, у сотрудников не вызывает.

Хреново, если с утра вам не о чем поговорить с сотрудниками, кроме как о работе или вы вымучиваете темы для такого разговора.

Колесом что ли перед сотрудниками ходить? Анекдоты травить?

Людей нельзя мотивировать, не общаясь с ними ПОСТОЯННО.

«Зачем мне любить сотрудников? Для этого у меня есть семья»

Семь лет я управлял петербургской компанией «Дом-Лаверна» . Это один из лидеров розничной торговли товарами для ремонта и оформления интерьеров. Магазины компании работают в премиальном ценовом сегменте, представляя своим покупателям обои и декоративные ткани, сантехнику и мебель для ванной комнаты, керамическую плитку и мозаику, напольные покрытия и светильники.

За семь лет удалось сделать немало, но самым главным своим достижением считаю то, что мне удалось создать в компании нечто, что незаметнее всего, нечто, на что управленцы, как правило, вообще не обращают внимания, но без чего эффект от самых наираспоследнейших менеджерских «игрушек» существенно ниже запланированного. Я говорю об АТМОСФЕРЕ. О той самой атмосфере, наличие которой заставляет человека идти на работу с улыбкой и работать, не теряя хорошего настроения.

Наличие такой атмосферы через несколько лет после начала моей бурной деятельности отмечали все люди, приходившие в наш офис. Наши коллеги даже называли его (офис) санаторием, хотя работали мы не меньше, чем они. Так что же такое позитивная атмосфера, зачем ее создавать и что для этого делать, - об этом я попытался написать здесь.

Итак, вы идете на работу. Какое у вас настроение? Если вам нравится ваша работа, настроение, как правило, приподнятое. И чем ближе вы подходите к месту своей работы, тем лучше ваше настроение. Причем это не зависит от того, с каким чувством вы вышли из дома. Возможно там (дома) что-то расстроило вас или вызвало ваше раздражение, но чем ближе вы к месту работы, тем лучше ваше настроение. Это в том случае, конечно, если вам нравится ваша работа (если она вам не нравится – увольняйтесь, ибо нет ничего более прискорбного и опасного для дела, чем менеджер, тем более топ-менеджер, которому не нравится его работа).

Итак, вам нравится ваша работа, и вы с удовольствием подходите к… Ну, я не знаю, к чему вы подходите, назовем это странным словом «офис». Вы открываете дверь, входите и… видите своих сотрудников, пришедших на работу раньше вас. Настроение ваше повышается еще больше, потому что вы видите приятные вам лица: лица людей, которые каждый день работают с вами плечом к плечу (даже если они не являются вашими непосредственными подчиненными), лица людей, большинство из которых (если не всех) вы лично принимали на работу. Дорогие вам лица.

…как не знаете?

Вы не знаете, что эта девушка собиралась вчера в театр, а парень уехал встречать маму?

Вы спрашиваете: откуда вы это могли знать, ведь это не ваши непосредственные подчиненные…Вы так поздно ушли вчера с работы… У вас был вчера такой трудный день, что вы просто не имели ни возможности, ни времени получить информацию о планах своих сотрудников, которые (еще раз подчеркиваете вы) и не являются вашими непосредственными подчиненными.

Хреново…

Это действительно хреново, если с утра вам не о чем поговорить с сотрудниками, кроме как о работе или вы вымучиваете темы для такого разговора. Это очень хреново, если вы не знаете интересов своих товарищей по работе. Ах, Ввы в курсе какое хобби у вашего финансового директора! Вы знаете, что директор по логистике прекрасно играет в боулинг, а коммерческий директор собирает марки! Ну, дружище, еще бы вы этого не знали…

Я настаиваю на том, что топ-менеджер ОБЯЗАН знать об интересах своих сотрудников. Желательно всех, а не только самых приближенных. А как без такого знания вы собираетесь АТМОСФЕРУ в офисе создавать? Я обращаюсь только к тем, кто намерен ее создавать. Колесом что ли перед сотрудниками ходить? Анекдоты травить? Даже если вы действительно будете ходить и травить, этого не достаточно, для создания АТМОСФЕРЫ.

В центральном офисе «Дом-Лаверна» работало более 40 человек. Ответственно заявляю, что знал о привязанностях каждого. Естественно, о тех привязанностях, о которых люди считали нужным мне рассказывать. Но ведь никто и не требует тотального копания в головах сотрудников. Если человек делится с тобой информацией о своем хобби, это уже хорошо. Но не достаточно для полного счастья. Необходимо эту информацию запомнить и аккуратно пользоваться ей для создания каждому конкретному человеку ощущения уюта на работе. Ведь если ты знаешь, что небезразличен руководству, если ты знаешь, что твои интересы небезразличны руководству – тебе больше хочется работать в этой конкретной компании с этим конкретным руководителем.

Еще лучше, если ты разделяешь интересы своих сотрудников (группы сотрудников) или более того, делишься с ними своими интересами, причем, не только рассказывая о них, но и приглашая к участию.

Меня, например, очень занимает керамика. Не коллекционирование, а изготовление. Собственными руками. Я люблю приезжать в Ораниенбаум в Дом Анжу к своим добрым приятелям Карлыхановым и лепить что-то из глины вместе с такими же «художниками-керамистами» как я сам. Мне показалось, что такое времяпровождение может быть интересно моим сотрудникам, и я пригласил их в один из выходных поехать вместе. Результат превзошел все ожидания. Людям очень понравился как процесс, так и результат. Да и друг на друга взглянуть в неформальной творческой атмосфере не помешало. В таких необычных обстоятельствах всегда замечаешь в своих товарищах что-то новое, что-то очень хорошее, чего не видел и, может быть, не мог видеть в рутинной рабочей обстановке. А они замечают что-то новое в тебе…

Горжусь тем, что на рабочих столах некоторых сотрудников «Дом-Лаверна» до сих пор стоят изделия, сделанные их собственными руками в замечательном Доме Анжу.

Еще пример. Не смотря на мой совсем не волейбольный рост, я очень люблю играть в волейбол. И мне удалось заразить этой игрой чуть ли не половину офиса. Причем, все было профессионально, с тренером, по-взрослому. Через пару лет всеобщих занятий, конечно, большинство ходить перестало: уж слишком значительный стал образовываться разрыв в классе игры. Но факт остается фактом: как во время тотального увлечения волейболом, так и после него все люди, участвовавшие в этом процессе, ощущали единение не только потому, что являются сотрудниками одной фирмы.

Когда Вы поймете, какой это кайф – создание АТМОСФЕРЫ в своем родном офисе, когда Вы сами начнете получать кайф просто от самого факта нахождения в такой атмосфере, Вам обязательно захочется расширить «зону своего влияния». Ведь у многих из вас бизнес не заканчивается только центральным офисом. Есть еще и удаленные подразделения. В моем случае это милые моему сердцу магазины. Магазины, в которых до сих пор работают замечательные люди, самыми замечательными из которых являются директора. Это на 100% «мои люди». Каждая из этих очаровательных женщин (а магазинами «Дом-Лаверна» сейчас управляют исключительно женщины) блестяще умеет создавать прекрасный климат в своем магазине. И я горд, что в создании этого климата, особенно на первых порах (2002-2004 годы) существенную роль сыграл я сам. Я выезжал в магазины как на линию фронта. Ведь именно там происходит таинство превращения нашего товара в деньги покупателей. Именно там наш товар становится собственностью покупателя, а деньги покупателя переходят в кассу компании. Это и есть квинтэссенция работы всей компании. Конечно, я не умаляю как роли предварительной подготовки (поиск товара, его выбор, переговоры с производителем и т.д. и.т.п.), так и последующей деятельности по доставке товара покупателю и его установке (в случае необходимости). Я никоим образом не умаляю роли так называемых «обслуживающих подразделений», которые не участвуют ни в процессе товародвижения, ни в процессе реализации (например, бухгалтерия или финансово-аналитический отдел). Но именно в магазинах происходит главное событие: обмен товара на деньги.

Поэтому большое количество времени я сам и мои более продвинутые в области управления персоналом коллеги, Нина Кирюханцева и Оксана Серватович , уделяли созданию АТМОСФЕРЫ в магазинах. Наши усилия были вознаграждены сторицей.

Нам действительно, совместно с директорами, удалось создать КОМАНДЫ. Коллективы единомышленников, нацеленные на достижение ОБЩЕГО результата, что крайне непросто в такой системе торговли, где, по сути, каждый продавец работает сам на себя.

Я знаю большое количество магазинов в разных сферах розничной торговли, где продавцы относятся друг к другу исключительно как к конкурентам. Я знаю такие сети, где высший менеджмент специально, целенаправленно проводит политику «разделяй и властвуй» по отношению к торговому персоналу. Где конкуренция между продавцами культивируется и насаждается, если хотите. В магазинах «Д-Л» был и есть элемент соревнования между менеджерами по продажам. Иное и невозможно в такой системе продаж, когда менеджер «ведет» заказ клиента от момента знакомства с ним до момента фактической передачи товара. Они вместе: покупатель и менеджер по продажам проходят через долгие и подчас мучительные этапы:

1. собственно выбора товара или группы товаров, подбирая их зачастую по каталогам, что накладывает на продавца повышенную ответственность, поскольку в этом случае покупатель не видит собственно товар, а лишь его изображение;

2. заказа выбранного товара на фабрике производителя или складе поставщика (безусловно, в этом процессе принимают самое активное участие специалисты коммерческого отдела, контактирующие с производителями и поставщиками, но перед покупателем за результат отвечает менеджер по продажам и только он);

3. доставки товара на склад компании, проверки его качества и комплектности;

4. доставки товара в магазин для передачи покупателю или непосредственно на адрес последнего.

Все это время именно менеджер по продажам несет ответственность за то, чтобы покупатель был удовлетворен и качеством выбранного товара, и сроками доставки, и самим процессом общения. Поскольку менеджер по продажам для покупателя является чрезвычайным и полномочным представителем всей компании «Дом-Лаверна». Он – лицо компании. По нему, по его профессионализму, аккуратности, четкости, ответственности, доброжелательности покупатель будет судить о компании в целом. Именно поэтому я считаю абсолютно справедливым, что продавцы в «Дом-Лаверна» называются МЕНЕДЖЕРАМИ. Но, совершенно понятно, что такая «индивидуальная» система продаж сама по себе порождает ряд конфликтов. Кому-то «достался» богатый покупатель, один комплексный заказ которого позволяет менеджеру выполнить месячный план. Кому-то такой покупатель никак не может встретиться, и он вынужден обрабатывать сотни заказов, чтобы этот пресловутый план выполнить. Кому-то «повезло», и дорогущее изделие, заказанное покупателем, находится на складе поставщика в Петербурге или вообще может быть продано с экспозиции. А кто-то будет ждать товар «своего» заказчика три месяца, получая порой противоречивую информацию от разных инстанций по поводу status quo этого товара, оставаясь при этом обязанным держать покупателя в курсе того, где и в каком состоянии находится его вещь. Существует еще масса поводов для конфликтов и зависти, что в итоге может привести (и в большинстве известных мне розничных структур приводит) к, мягко говоря, недоброжелательному отношению между продавцами.

Этой недоброжелательности удалось избежать. Напротив, удалось создать команды профессионалов, нацеленных как на выполнение собственных планов, так (и это прежде всего!) и на выполнение плана всего магазина. Чего это стоило?

Дорогого…

Я думаю, Нина Кирюханцева и Оксана Серватович когда-нибудь напишут свои книги о том, как мы это делали. Я не знаю ни одной компании, в которой бы так возились (извините за это слово, но оно очень точно отражает процесс) с персоналом. В которой проводилось бы такое количество тренингов как для рядовых менеджеров по продажам, так и для среднего менеджмента (администраторы торговых залов, товароведы). А уж с директорами магазинов Нина и Оксана, по-моему, вообще не расставались.

Возможно, многие из вас, читающих эту статью, скажут, что все дело в системе мотивации сотрудников магазинов. Типа, все зависит от весовых коэффициентов: так их настроишь, - продавец будет акцентировать внимание на выполнении индивидуального плана; по-другому настроишь, - будет из кожи вон лезть, чтобы добиться выполнения плана всем магазином (помогать отстающим, например). На самом деле, система мотивации действительно исключительно важна. Но я предостерегаю Вас от переоценки ее значимости. По сути, все эти весовые коэффициенты в розничной торговле сводятся к одной простой истине: чем лучше работает КАЖДЫЙ продавец, тем более высоких результатов достигает магазин. Все просто и нечего, особо, огород городить. Предметом же моей гордости является именно создание КОМАНД в каждом магазине. Команд, возглавляемых директорами, и состоящими из всех членов коллектива. В каждом торговом зале были и менеджеры-звезды, и стажеры. Но все они были частью КОМАНДЫ. Звезды становились наставниками стажеров и искренне радовались (это правда!), когда стажеры превращались в еще более ярких звезд, чем их учителя. Причем нам удалось построить такую систему, в которой звезды требовали (!), чтобы к ним «прикрепили» стажера. Удалось построить стройную систему передачи опыта успешных продаж. Мы по полной программе использовали то, что магазины не были разрозненными торговыми точками. У нас была СИСТЕМА магазинов, поэтому и передача передового опыта, семинары, обучения, проводились на уровне системы. То есть, позитивный опыт, полученный, скажем, в магазине на проспекте Ветеранов, практически немедленно становился достоянием сотрудников всех остальных магазинов.

Помимо переменной части заработной платы, которая зависела от выполнения плана, у всех менеджеров были оклады. Оклады, в свою очередь, зависели от категории. Самые высокие оклады были у менеджеров по продажам 1-й категории, самые низкие – у менеджеров 3-й (не считая стажеров, конечно). Менеджер получал 3-ю категорию, если успешно проходил испытательный срок и сдавал соответствующие зачеты по знанию товаров, умению общаться с посетителями, демонстрировал навыки продаж. Для получения 2-й категории нужно было не менее 6 месяцев выполнять индивидуальный план плюс совершить еще несколько подвигов. Первой категории удостаивались единицы, которые были не просто настоящими звездами продаж, но и воспитали из стажеров успешных менеджеров.

Категории присваивались аттестационной комиссией в режиме собеседования с претендентом. Я знаю, что подобная система оценки существует во многих сетях. Знаю, что генеральные директора сетей зачастую являются обязательными членами таких комиссий. Знаю, также, что далеко не все первые лица компаний и далеко не всегда принимают участие в работе таких комиссий.

За семь лет работы в «Дом-Лаверна» я не пропустил НИ ОДНОЙ.

Во-первых, работа (а не просто присутствие) генерального директора в аттестационной комиссии подчеркивает важность происходящего события. Важность для всех: и для претендентов, и для остальных членов комиссии. У нас обязательными членами комиссии, наряду с генеральным, были: директор «аттестуемого» магазина, директор другого магазина, представитель службы персонала и руководитель того товарного направления, которое представлял аттестуемый (менеджеры по продажам были разделены по товарным направлениям, ибо невозможно знать назубок весь ассортимент «Дом-Лаверна» и уметь одинаково успешно продавать и обои, и сантехнику, и светильники, и полы, и плитку).

Во-вторых, мне интересно было оценить, действительно ли вырос уровень того или иного менеджера по продажам или это ему только кажется (я мог это оценить, потому что знал почти всех своих продавцов лично).

В-третьих, мне было интересно посмотреть, как человек ведет себя на аттестации, то есть в стрессовой ситуации, ведь он должен быть ежедневно работать в подобном режиме (представьте себе выбор товара с покупателем на протяжении нескольких часов, а иногда и нескольких дней – это же сумасшедший стресс!).

В-четвертых, мне было вообще все интересно! Я любил свою работу и своих сотрудников. И я не считал, что на аттестации «простых продавцов» я теряю свое драгоценное время, которое мог потратить с большей пользой, занимаясь решением вопросов межгалактической важности. Я считал и считаю, что самыми важными вопросами для топ-менеджера являются вопросы, связанные с мотивированием людей. А людей нельзя мотивировать, не общаясь с ними ПОСТОЯННО.

Так вот, нередки были аттестации, на которых суперзвезды продаж не получали первую категорию только потому, что им было наплевать на коллектив. Реже, но случались события, когда менеджер по продажам первой категории терял свою звездную категорию и возвращался на вторую за то, что стал заниматься только собой, только собственными продажами, наплевав на помощь коллективу, на воспитание новичков. И это не социализм, не насаждение равенства. Это поддержка командного духа, воспитанию которого мы уделяли большое внимание. Именно поэтому и удалось создать в магазинах атмосферу, в которой люди работали улыбаясь.

Свое личное участие в создании такой атмосферы и в целом в работе с персоналом магазинов я не переоцениваю, но как-то Екатерина Станкевич, работавшая в то время директором двух магазинов «Дом-Лаверна» на Невском проспекте, в шутку назвала свой коллектив «Фан-клубом Цивина». А эта оценка дорогого стоит.

Я знаю, что многие руководители несколько настороженно относятся к дружбе между сотрудниками. Я же никогда не был против такой дружбы. Если кто-то думает, что дружба создает предпосылки для возможных злоупотреблений (сговоров и т.п.), то утверждаю, что ровно наоборот. Утверждаю не на пустом месте. В знаменитой как «кузница» кадров компании «Юнилэнд» я начинал свою деятельность в должности вице-президента по предотвращению потерь. Поэтому не понаслышке знаю, что такое мошенничество, какие пути ведут к нему. Так вот дружба (приятельство) – это самый долгий путь к мошенничеству. Особенно дружба сотрудников, работающих в одной КОМАНДЕ. Я полагаю, нетрудно догадаться почему. А если трудно, - спросите меня, я объясню при личной встрече.

Вывод: мы создаем теплую, светлую, дружественную атмосферу не только потому, что нам самим в таком уникальном микроклимате комфортнее работать. А создаем ее:

Как залог безопасности бизнеса (атмосфера сотрудничества создает препятствия для мошенничества);

Как залог высокой эффективности действий сотрудников;

Как залог творчества. Подобная атмосфера поощряет смелость в принятии решений. Без смелости творчество немыслимо. А без творческого подхода каждого крайне затруднительно добиться высокого результата в целом.

Основным внутренним «драйвером» руководителя, создающего дружественный микроклимат в своем коллективе, однако, всегда является не здравый смысл и трезвый расчет, а любовь к людям. В разговорах о работе с женой я очень часто называл своих младших товарищей по работе «мои дети». Не в том смысле, что приравнивал их умственные способности детским, а в том, что относился к ним как к своим детям. А по мнению супруги даже лучше, чем к собственному ребенку.

Я знаю одного руководителя, который говорит: «Зачем мне любить сотрудников? Для этого у меня есть семья». Я знаю как к этому человеку относятся его сотрудники. Мне бы не хотелось, чтобы так относились ко мне. Любите людей. Не закрывайтесь в своем топ-менеджерском групповичке. Интересуйтесь жизнью окружающих и тогда

1. Вы откроете для себя массу интересных, порой неожиданных вещей,
2. Вы сами станете интереснее окружающим.

Итак, АТМОСФЕРА создается руководителем тогда и только тогда, когда он:

• Сам в хорошем настроении, и охотно делится им с окружающими;
• Знает об интересах большого количества (в идеале – всех) рядовых сотрудников;
• Сам «интересно живет», имеет одно или несколько хобби;
• Делится своими интересами с сотрудниками (не только с ближайшими подчиненными, а с максимальным количеством рядовых сотрудников);
• Вовлекает их в свои хобби, и дает вовлечь себя в их хобби;
• Активнейшим образом сам принимает участи в организации и проведении корпоративных мероприятий от банального выезда за город, до проведения новогодних вечеров;
• Что-то еще? Добавьте свое.

В заключении этой статьи я обязан предупредить строителей атмосферы: внимание! Не переусердствуйте! Во всем нужно соблюдать чувство меры. Вы создаете климат в коллективе, вы и должны его точно регулировать. Все, что я сказал выше, не отменяет субординации, дисциплины, требовательности и твердости. Не забывайте, что акционеры платят вам деньги не за создание дружественной атмосферы на работе, а за достижение конкретных результатов. Атмосфера – не цель, а еще одно средство достижения таких результатов.

Нельзя допускать, чтобы хорошие отношения с сотрудниками переходили в фамильярность и панибратство. Ни в коем случае нельзя заискивать перед подчиненными, добиваясь их расположения. Это еще опаснее, чем постоянно орать на них.

На работе взрослый человек проводит большую часть своего активного времени и постоянно увеличивает число рабочих часов. По данным ежегодного доклада Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) о труде и занятости, в 2017 году каждый работающий житель нашей страны в среднем провел на работе 1980 часов - это на 6 часов больше, чем в 2016 году. Представляете, треть из почти 6 тысяч часов в год, не занятых сном, мы работаем. Задача любого работодателя, заинтересованного в привлечении и удержании профессиональных сотрудников, создать такую рабочую атмосферу, в которой коллектив будет комфортно и эффективно трудиться, достигая цели бизнеса. Как это сделать - рассказала и поделилась опытом Наталья Фефилова, директор по развитию 404 Group

Один из главных принципов, которым мы руководствуемся в компании, говорит о том, что каждый должен быть доволен собой и своей работой. Мы не просто хотим видеть в компании отличных профессионалов - это подразумевается само собой, мы стремимся к тому, чтобы люди были довольны и счастливы на своих рабочих местах. Реализуя этот принцип, мы стремимся к созданию комфортной атмосферы, обеспечивая условия для роста, развития и самореализации. Мы используем четыре основных способа для улучшения обстановки в коллективе.

1. Показывайте пример

Атмосферу создают люди, прежде всего, это руководители. Если ты хочешь видеть в коллективе легкость и оптимизм, а сам ходишь угрюмый и поникший, то ничего не получится. В идеале руководитель должен подавать пример во всем, начиная от публичного поведения и профессиональных компетенций - и заканчивая решением нестандартных ситуаций. Не зря говорят, что хороший руководитель показывает, как надо сделать, а плохой - только рассказывает. Таким образом, первый шаг к созданию комфортной обстановки должен сделать сам начальник. Действия руководителя не останутся незамеченными в коллективе - его доброжелательность положительно отразится и на их поведении. Безусловно, у нас у всех разный стиль руководства, мы используем разные инструменты в работе с сотрудниками и разными способами добиваемся решения поставленных задач, однако наша открытость, наша готовность идти на контакт, способность давать обратную связь и высокий эмоциональный интеллект позволяют создавать обстановку, в которой комфортно каждому из наших сотрудников.

2. Узнавайте потребности

Базовый закон маркетинга гласит: найди потребность клиента и удовлетвори ее наилучшим образом с помощью своего товара или услуги. Тот же закон работает и в отношении сотрудников.

Прислушивайтесь к тому, что хотят люди, понимайте, что для них важно, анализируйте их запросы. Сотрудник, потребности которого удовлетворены, всегда будет доволен и максимально долго проработает в вашей компании. Чаще получайте обратную связь от коллектива.

В нашем случае коллектив состоит большей частью из молодых IT-специалистов. Одна из важных потребностей - это профессиональное развитие. Им можно предложить интересные задачи, выделить наставников, использовать систему адаптации, предложить обучение. То есть делать все, чтобы им было интересно развиваться и применять свои знания на практике.

Если человек хочет перейти в другой отдел и попробовать силы в чем-то другом, то нужно помочь ему сменить специализацию. Так достигается низкая текучесть кадров, а работодатель получает сложившийся коллектив, в котором всем комфортно друг с другом.

3. Вводите правила

Еще один непременный атрибут хорошей обстановки - это прозрачные правила работы. Каждый человек должен их знать и правильно понимать. Когда мы работаем в едином информационном пространстве, когда мы точно понимаем, что можно, а что нельзя - это создает внутренний комфорт и позволяет избегать сложных ситуаций. Это могут быть устные правила, которые передаются новым сотрудникам от руководителей и наставников, или формализованные правила, например, оформленные в виде памятки. Когда сотрудник знает, чего от него ждут, ему легче работать.

Практика показывает, что хорошо отлаженные коммуникации - это один из индикаторов по-настоящему комфортной обстановки. Все знают друг друга, понимают рабочие процессы. Один из хороших инструментов для улучшения - это регулярный выпуск корпоративного издания, особенно это актуально для больших коллективов.

4. Улучшайте условия

И последний пункт в списке создания комфортной обстановки на работе, но отнюдь не последний по смыслу - это пространство офиса, которое должно быть продвинутым, современным и удобным. Плюс дополнения к офису в виде кикера, игровых приставок, фруктов, кофе и чая, спортзалов с душем и других «приятностей», которые раньше не ассоциировались с бизнесом, но всего за несколько лет заняли свое законное место в офисах. Культура стартапов все больше проникает в большой бизнес, который стремится создать максимально домашнюю обстановку в своих офисах, предоставляя сотрудникам все необходимое в одном месте: от обедов и завтраков, до тренеров по йоге.